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• 什么是三隅二不二的PM模型?

• PM四类型业绩效果

• PM理论在人事考核中的应用

什么是三隅二不二的PM模型?

日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了闻名的领导行为PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的二维模型相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。

该理论认为，群体具有两种功能：

一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。

另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。

PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。

假如以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、 pM、pm四种领导类型。

三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。

PM四类型业绩效果

Pm型领导类型的效果

在使达成动机低的被试者从事单调无意义的课题的情况下，P型的领导条件是最有效的，这是由于P型中所包含的压力因素的作用，压力因素，是指对被试者完成课题进行强制的外在的压力作用。P型和其它三种类型相比，作为客观条件的P型压力，实际上是最显著的，客观上压力最大的P型，对于达成动机低的被试者来说，相对地会带来最大的课题完成的效果，但是，外在的压力在被试者中，会产生心理反抗的反作用。这种心理反抗，在某种时候会和外压相抗衡，在接近平衡状态时，P型的压力效果就会显著地减少。

从这个结果上来看，只要减弱对外在压力的心理反抗的各种内在、外在的条件，越是初期，P型的压力因素效果就相对越大。概括地说，P型领导在初始时期，是以压力因素为代表的。

pM型领导类型的效果

pM型领导行为，即简称的M行为，所包含的主因素，可以说是体贴因素。M行为，原本不是赋予课题完成方向或施加压力的。其作用是这种方向已经存在的现实状况中起着一个使其平滑地向这一方向移动，并使移动速度增幅的放大器的作用之效果。

在高达成动机的被试组中，M型对工作绩效的结果，在初期，次于P型的效果，处于第三位。但在接近后期，就凌驾于P型的效果之上了，显示出了仅次于PM型效果的第二高的效果。

pm型领导类型的效果

被试者多少有一种怎么也得想辨法去做的这种课题完成的紧迫感和被迫接纳的态度。和其它类型相比pm型的被试者，在考察课题的无意义性、单调性、无选择性、暧昧性等各种条件时，对课题的完成动机，可以说是明显地低。pm型的领导条件给与被试者的是一种所谓的沉默的威压的效果。它不如P型那么强，但给与被试者的是半个P型的压力因素效果。

PM型领导类型的效果

PM型是P和M二者结合到一起的领导类型。PM型里的P条件，比P型的P行为的频度低，所以P的评价值小。PM型里的M行为，也比M型的M行为的频度低，所以M的评价值也小。然而，PM型的效果，要比P型和M型的任何一种类型的效果都要好。因此，PM型的效果不是P型效果和M型效果简单相加的效果，而是包含相乘效果的这一假说之下，P ×M效果中的P效果，下如对P型效果所叙述的那样，它最原始的效果是基于压力因素的。M的效果，是由于这种压力因素在唤起被领导者的心理反抗时，适时地以M行为来缓合、解除来考察的。

只要在压力因素对被领导者所造成的心理反抗、紧张、纠葛依然存在的情况下，被领导者的动机就会继续地减弱。但由次M行为把它们适时地缓合、解除了，所以，被领导者动机的减弱就会中止，并且通过被领导者自发的动机状态，动机就会进一步的高昂。

PM理论在人事考核中的应用

P职能是完成工作任务的效率与效果。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等，是人事考评最基本的组成部分。是“外在”的，具有可观察性，有资料表单等依据，便于统计，可以量化。其考评方式通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行量化评估。

M职能指是维系工作效果与工作效率而表现出来的行为、素质等方面的努力，所指的是员工在完成工作过程中是否有团队合作精神，提供工作的满足度，行为规范等等，是“内在”的，具有一定的隐蔽性和不可观察性，难以量化。其考评方式通常采用行为性的描述来进行评价。

人事考核从宏观上说是为满足企业发展战略的人力资源治理需求服务的，从微观上说是企业对员工实施奖惩、调配、晋升，报酬、教育培训等人力资源治理手段。在对每一类人资作业进行人事考评时，依据PM理论，P职能与M职能在各项要害考核指标所占的权重比并不完全相同。

根据P职能与M职能的差异性，为防止在实施人事考核过程中对PM两职能层次界定不清，造成一手硬一手软的尴尬考核局面，使人事考评工作失去真实性和可靠性，这就需要针对PM职能的特质分别设计不同的考核周期。

对于P职能考评的设定因其可视性较强，其设定应以一项任务完成的具体时间作为考核周期，或以月为单位作为考评周期，这样做的好处是：一是在较短时间内考评 者对被考评者在这一时期的工作结果有较清楚的记录和印象，相关的资料、表单也便于查阅和统计，二是对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。 避免了因周期过长所造成的主观感觉评价及问题堆积的现象。

对于M职能考评其设定的考核周期应相对较长，例如以试用期、考察期作为考核周期，或以季度、年度作为考核周期，它是需较长时间的观察和科学的推断才能得出 的结论，带有一定的主观或感情色彩，企业可进行一些简单的日常行为记录和非正式访谈法收集被评估者的资料，以作为评估的依据，避免晕轮效应（halo effect）和居中趋势（central tendency）的产生。

PM理论考核方法所采取的治理功能是治理阶层权威式治理与员工阶层参与式治理相结合的方法，是典型的“能力开发取向型”和“双向沟通型”的人事考核方法，其优点是，保证员工充分参与到人事考核的全过程，使员工感受到人事考核不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。可以有效避免在考核过程中出现的考核者与被考核者之间的博弈游 戏，或者填表游戏等行为（现象）的产生，真正发挥人事考核的作用。