不同阶段的评估概念会帮助你理解衡量和评估的过程。丹尼·科克帕特里克在半个世纪之前最先研究出培训评估的四个阶段——反应、学习、行为和结果。尽管一些组织增加了第五个阶段——投资回报，可科克帕特里克的四个阶段还是从19世纪50年代一直应用到了现在。

在我们讨论每一个阶段中，数据对于经营和其最终结果来说变得更加客观和更具有意义。另外，贯穿于各个阶段的流程需要你付出更多的工作和具有更精细的数据收集技巧。

有趣的是尽管在其他阶段进行评估的公司的数量在增加，但还有很多的公司仍然把评估培训放在了第一阶段。它很容易做到，但它并没有真正为公司提供衡量培训价值所需要的内容。

第一阶段：反应

第一阶段，或是参与者反应数据阶段衡量是参与者对培训的满意程度。一个有外部聘请的咨询师指导的培训，或如果雇员需要付钱参加的培训，参与者对这两种培训的反应可能是它是否需要再次进行的决定因素。如果培训是由内部人员进行的话，，那么而培训周期的第一阶段评估会为将要变化的内容提供知道。这对由外部提供基金的培训也适用，有时培训提供者没有机会说明对参与者的公司的改进之处而这个雇员的公司就不会考虑其他的培训了。多数的培训效果都是在这个阶段评估的。

评估阶段优势也被成为“微笑表单”，它通常是由那些参与者用来衡量他们对培训和培训师等的满意度的调查问卷组成。

如果你正在进行多天的培训课程，那么在每一天的最后进行评估是非常有益的如果你进行的是一天的培训，你可以决定在培训进行一般式开始评估。这对培训师是有好处的，因为他为培训师提供了反馈，允许他们为更好满足参与者的需要而调整计划，它同样也有利于参与者，允许他们为更好满足参与者的需要而调整计划。它同样也有益于参与者，因为它让参与者回顾所学的内容，以及如何将这些内容应用到工作中去。

想在一天结束时测量以下反应情况，却没有一个评估的故事？试试下面两种方法。

首先，用两个挂图页。在一张顶上写“积极地”，而在另一张顶上写“变化的”然后让参与者提供一些关于这一天过得怎么样、一些肯定的事、一些需要改变的事情等的信息。抓住他们的想法。

第二，也就是我们通常用的，就是发给每个参与者一个索引卡片。让他们按照等级优先的顺序列出今天的事，从1到7，由低到高，然后再让他们写出这样做的原因。

第一阶段并没有试图测评行为的变化或绩效的提高。不过第一阶段提供了很有价值的信息。

1、    提供关于讲师工作绩效的信息。

2、    它是一个容易和经济的过程。

3、    满意程度为是否再在培训上投资提供了指导。

4、    如果它在培训结束之后立即进行的话，回复率可以达到100%，它可以提供一个完整的数据库。

第二阶段：学习

第二阶段衡量的是培训发生的范围。是对知识、技能和态度改变的衡量。它说明参与者已经吸收了知识，也知道如何运用所学。也许所有培训计划都至少有一个增加参与的知识的目标。多数的培训同样包括一些提高某些具体技能的目标。而一些培训，诸如差异性或团体建设，也都在试图改变态度。

培训目标为第二阶段的评估提供了基础。培训师不仅可以了解参与者的满意程度，还可以了解参与者的培训以后能做什么。测试、技能实践、模拟联系、小组评估、角色扮演以及其他评估工具都集中在参与者所学的内容上。尽管测试是培训中的一部分，但是测试这个词本身经常让人联想起在学校中经理的压力和恐惧。因此，找其他的词来替换测试或考试——即使测试就是你要做的事情。测量学习结果可提供关于参与者掌握学习成果情况的最好数据。这些数据可以用于很多地方。

1、    用参与者自我评估来与他们在培训中实际学到的相比较。

2、    一个关于参与者知识技能的、与工作需要有关的评估。

3、    如果进行态度调查，那么它会提供一个参与者对培训内容的反馈说明。

4、    一个关于参与者是否将所学运用到他们工作当中的评估。这对生产企业特别重要。

第三阶段：行为

第三阶段衡量的是所实施的技能和知识。这些参与者应用了他们的所学吗？他们把这些技能应用到他们的工作当中去了吗？

因为这阶段的衡量集中在工作中行为的改变上，所以对于它的衡量就变得更加复杂，原因有几个方面。首先，参与者只有在有机会的时候才会应用新的技能。此外，你也很难预料到参与者什么时候才能实施新的行为。即使有机会，这些参与者什么时候才能实施新的行为。因此当要衡量它时，实际便是一个问题。

更加复杂的情况是，这些参与者可能已经学会了这些行为，而且把它应用到工作当中了，但是参与者的上司是不允许他们这样做的。作为培训经理，你不希望看到它的发生。但遗憾的是，它是会经常发生的。这时候，培训部门不得不问自己这些问题是否需要超过培训范围之外的解决方案。根据第二阶段的评估的性质，衡量的内容可能包括在各种压力下技能使用的频率。

衡量第一和第二阶段的工作应该在培训后立即进行，但是你可以看到这样做对于第三阶段并不适合。为了正确进行第三阶段的评估，你必须找到观察工作中的参与者、进行问卷调查、与上级谈话和分析数据的时机。你也可以看到即使第三阶段可能会很难，但是它的益处是显而易见的。

1、    这个阶段可以鼓励工作中的行为改变。

2、    有可能的话，这个阶段能够被定量，也可以明确指出培训计划的修改需要。

3、    培训前后评估可以提供理解其他事情的数据。

4、    有时，第三阶段的评估可以帮助确定与培训无关的变化没有发生的原因。

第四阶段：结果

这个阶段衡量的是对商业的影响。有时，他被成为成本收益分析（不正确的）或投资回报率，它决定培训中获得的收益是否能与培训的成本持平。用前三个阶段中使用的方法不能完成这个阶段的评估。

结果能够由减少周转、提高质量、增加产量、降低成本、增加利润、增加销售量、提高客户服务质量、减少浪费和差错、减少缺勤率或减少不平的因素所决定。你同样需要确定等式的其他方面，也就是说，培训的设计和进行成本与其实际的结果的比较。确定和获得这些数据是很容易的。你能说明培训师、教材和设备、参与者和培训师的差旅费、培训地点等成本以及在培训教室拥有培训师而不是生产产品或服务的成本。

成本收益分析通常在制订之前完成，它是用来判定用在培训计划上的投资是否是值得的。投资回报率在培训后进行，用来确定培训的投资是否值得。评估侧重于参与者成用应用培训内容的经营结果。经典的评估对象包括产出产品质量、时间、成本和客户满意度。