咨询业因创新而生，随后，作为管理科学的领航者、实践者、修正者，自主型变革就成了咨询业的灵魂。

在刀尖上跳舞

历史上，咨询业似乎始终充当着各行业的领航人。不论前面是地雷阵，还是刀山火海，总是一副鞠躬尽瘁、死而后已的姿态。虽然咨询业自己的岁数也不大，和许多行业比起来，是绝对的小子辈，但是谁让它就是吃咨询这碗饭的呢，所以咨询公司必须两手准备。一方面把别人的功过得失尽快地归纳、吸收，然后转存进自己的案例库；另一方面，面对新生事物，它只能先行一步，把自己当实验田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是为了别人欣赏，而刀刃上的锋利和危险，只能自己承受着。这就是变革的代价，成功足够令人艳羡，风险也同样触目惊心。

大约19世纪末期和20世纪上半叶，管理咨询顾问以“工程师”的角色粉墨登场。他们的任务大多是提高工效和工艺水平，主要在钢铁、电力、纺织等“爷爷辈”的行业里发挥作用。难以想象这些管理咨询的先驱们是如何迈出从外行到内行这艰难的一步，他们的舞姿想来一定非常笨拙，然而脚下的刀刃却锋利无比。

20世纪50至60年代，出现了行为科学。尤其是组织理论的出现，让人们开始关注组织和组织中的人。咨询的领域随之得以拓展，从对部分行业的服务发展到人力资源和公共管理的功能模块上。更重要的是，咨询不再显得那么孤苦无依了，管理学作为一门学科的确立，大大地撑起了咨询业的腰杆。从这时起，一大批专家、学者开始专注于管理科学的研究，这其中有如今已誉满全球的产业竞争泰斗迈克尔·波特、现代管理学宗师彼得·德鲁克和营销学之父菲利普·科特勒。更可贵的是，管理学是一门实践性超强的学科，所以这些大师大都是一边治学、一边从事咨询事业，以检验和修正自己的理论。

20世纪70至80年代，石油危机给管理学的古典假设（管理的机械论者）以致命的打击，财务业绩成了这场危机中的一大兴奋点，显得格外引人注目。于是，会计师作为咨询师的形象正式出现了。安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威这“五大事务所”就是由此起步。可见，这次的危机又让管理咨询业抓住了飞速发展的机会，刀尖上的舞蹈，舞出了这个行业的魂——自主型变革。咨询业似乎就是在这一次次的涤荡中，变得更加坚不可摧。

IT咨询从变革到颠覆

不过，如果与20世纪80至90年代，因为IT技术的成熟而引发的管理革命比起来，以上这几次变革和发展其实根本不算什么。IT技术几乎颠覆了整个世界，一向钟情于变革的咨询业怎可能不趁势而为？由于IT的技术复杂性，咨询顾问介入实施过程，不知不觉中成为一种潮流。另一方面，许多具有IT技术背景的企业也大量涌入咨询行业，成功的范例是IBM向咨询服务方向的转型。这一蜂拥而上，致使90年代这十年，IT咨询市场年均增长率达到50%。

我们可以用图1-1来表示当前全球IT咨询行业的格局。像IBM、电子数据系统集团（EDS）和HP这样的系统集成商转向咨询，虽然各自采取的手段不一，却殊途同归。EDS早在1995年就通过与科尔尼合并获得了咨询的专业能力，如今EDS已成为全球IT服务的第一大鳄；而IBM则是采取IT硬件加软件再加服务的模式。

管理软件提供商进入IT咨询业似乎有一些障碍，因为作为硬件产品的提供者在为企业提供咨询服务时，很难保证其产品选择的客观性和公正性。但是通过把咨询业务分立出去，保持咨询部门的独立性，这个问题也可以解决。

谈到IT咨询我们不得不提到埃森哲咨询公司。在1989年脱离了其母公司安达信会计行后，该公司以惊人的速度发展起来。在1989年至1996年间，该公司的全球收入从10亿美元增长到了53亿美元，年均增长率高达27%，2000年该公司营业额达103亿美元，成为当之无愧的IT咨询行业领导者。《经济学家》曾经给出的评价是：为安达信（现在的埃森哲）带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性”。

IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境：企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术，而是融合了管理思想、商业模式和技术应用的新派管理咨询。中国本土IT咨询先行人——汉普公司的张后启博士也于90年代末提出电子咨询（iConsulting）的概念，即面向电子商务，面向信息管理和企业资源计划（ERP）系统实施应用的现代咨询。

于是有人曾经大胆预言：IT咨询将会收编传统咨询。

咨询公司组织结构跟着变

咨询业说到底是一种服务产业。所以，当它所服务的主体发生变化时，咨询业本身必须及时做出相应调整。当传统的公司管理从直线职能型结构向矩阵式管理结构转变时，咨询公司也应顺势而为。

一些国际知名的咨询公司原先是以专业分工为主，粗略地分为战略、组织、流程和信息技术，然后才是按照行业划分。但是，在20世纪末人们发现：未来的企业要么是全球化的企业，要么就成为一个正在消失的企业。而按照专业分工，就不利于对一个分布在不同地方的客户提供服务。咨询公司意识到：专业划分是一种以内部为导向的划分，作为服务行业的一份子，我们应当以市场为导向。

因此，很多咨询公司对组织结构进行了调整。调整后，基本上是以行业划分为主，专业分工为次。行业是利润中心，公司下达指标的时候，不是下达给美国或者中国什么公司，也不是下达给策略、信息技术等等，而是下达给行业。

以埃森哲咨询公司为例：目前，埃森哲基本上是按五个行业来划分——资源（如矿产、石油、化工、电力、金属等）、金融服务（如银行、保险等）、政府类（社会保障系统、社会福利系统、税收、国防等）、高科技和通信以及产品类（如汽车、电子、家用电器等，不包括在其他四个行业的都在这一类）。

为了适应全球化的要求，目前全球性的咨询公司一般都采取矩阵式、三维制结构。这种组织结构有三个体系：即区域行政体系（如欧、美、亚国家地区等）；行业／产业体系（如交通、运输、钢铁、能源、金融等）；功能中心／专业体系（如企业管理、会计、审计、技术、战略等）。一般情况下，一个项目小组的成员由这三个体系的顾问组成。

现在按“成功”收费

管理学之所以被称为软科学，正是因为对其投入产出比难以准确量化。管理咨询也是如此，如果客户动辄花费上百万美元的费用购买咨询，却在短时间内看不出明显效果，有的甚至今后也难于见效，客户就会觉得很不值。另外，双方承担的风险似乎也不对等。因为项目的失败，咨询公司损失的最多也就是几百万元的咨询费用，而企业搞不好，麻烦就大了。

于是，从90年代开始，国际咨询界就出现了采用价值为基础的收费方法。按照这种方法，咨询费由为客户创造的经济效益来决定。比如咨询公司与客户签订合同承诺所做的项目能够为企业产生具体的效果。在项目运作过程中，客户只付给咨询公司基本咨询费，这部分就相当于“苦劳费”，而更大部分的咨询费是根据企业的经营效益――即为企业所提供的切实成果——来决定，也才是真正的“功劳费”。

美国某县级法院档案中的一个合同副本，或许最能说明什么是以成果为导向的咨询收费方式了。该合同让人阅读和思考起来总觉得不自在，因为它是一份帮助客户裁员的咨询协议。按照合同规定，如果客户所保留的职位越少，咨询公司的奖金就越多；而客户保留的职位越多，咨询公司的收入就越少，甚至会遭到罚款。这份合同中的咨询公司就是当今著名的埃森哲咨询公司（即当时的安达信咨询公司），客户是奥尼尔钢铁公司。

当然，这个例子有点极端。不过，追求为客户提供可见的成果现在已经成为咨询业发展的一个明显趋势。通俗地说就是：咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。但是，如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让咨询公司的产品价格更加接近其价值，倒是常常公说公有理、婆说婆有理。