编号：YBS572640 推荐等级：★★★★☆
IBSN：7564202548/9787564202545 出版日期：2008年
作者：罗伯特·F.布鲁纳
出版社：上海财经大学出版社 版本：
装帧：平装 开本：16 页码：318 页
价格：42元/本
0
图书描述
铁血并购--从失败中总结出来的教训,作者:罗伯特·F.布鲁纳, 《铁血并购》一书，是该领域最主要的思想家之一罗伯特·布鲁纳对近40年来华尔街并购案例的深刻总结。全书针对并购失败和成功的关键因素
内容简介
《铁血并购》一书，是该领域最主要的思想家之一--罗伯特·布鲁纳对近40年来华尔街并购案例的深刻总结。全书针对并购失败和成功的关键因素，阐明了投资入分析、策划和实施并购交易的最佳方式。在综合前人研究观点的基础上，10个真实的案例折射出富含价值的观察视角。并购并不是创造财富的坦途，但也绝不是一种输家游戏。只要采取正确的态度，正确地理解并购，投资者就有可能在并购领域取得成功。而通过观察，读者将发现并购情境的细微变化将如何导致截然不同的结果。
《铁血并购》昕研究的案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃集团合并案、美泰公司收购尚学公司案和泰科国际公司收购计划等。
“《铁血并购》有助于改变人们对并购的看法，并帮助理解(和预期)阻碍并购成功的障碍是什么。该书充满了深邃的见解、专家的忠告，以及从著名的失败案例中总结而来的并购教训！”哥伦比亚商学院财务与资产管理学罗伯特·海尔布朗讲席教授布鲁斯·C．N．格林威尔如是说。
作者简介
罗伯特·F·布鲁纳是美国弗吉尼亚大学达顿工商管理研究生院著名的工商管理学教授。他在达顿学院讲授工商管理硕士教程的“并购”课程，并担任达顿学院 理教育并购计划系主任。布鲁纳是400多个案例研究和注释，以及《金融业案例研究：如何管理公司创造价值》（已经出第4版）的作者和合著者。他的新作《并购应用》最近由威利公司出版。布鲁纳还是20多家公司和美国政府的咨询顾问。在开始学术生涯之前，他曾在商业银行和创业投资领域任职。布鲁纳拥有耶鲁大学文学士学位以及哈佛大学工商管理硕士和工商管理博士学位。
图书目录
总序
序
致谢
第一章引言
本书梗概
结论概述
结论：失败预测能提高成功几率
第一篇并购失败的基本原因
第二章关于并购创造收益和偏离目标的情形：调查研究
关于并购失败的传统观点：经历了这么多年仍然模糊不清
并购利润率的测量：好于利润率的概念界定？
主要结论：并购产生收益
任何并购都有其特殊性，不能无条件地推广
并购在什么情况下带来收益，又在什么情况下偏离目标？
结论：各相邻因素图的意义
第三章题外并购案例简介
极端案例
第四章大灾难与并购失败
酿成灾难的失败并购案
大灾难及其起因
大灾难的某些共同点
如何防止大灾难的发生：系统的重新设计和高可靠性组织
结论
第二篇失败案例研究
第五章1968年2月：宾州铁路公司与纽约铁路总公司
合并案
合并前后
20世纪中期导致美国铁路业经营状况恶化的基本因素
交易经过
合并团队
合并之后
结语
对照案例：后来的铁路公司合并
结论
第六章1986年12月：雷夫克药店公司杠杆收购案
雷夫克公司的转让
对照案例：杰克·艾克特公司杠杆收购交易
资本充足性问题
结论：失败的原因
第七章1989年9月：索尼公司收购哥伦比亚影业公司案
涉足宽银幕领域
收购动机
交易是如何完成的
居贝一彼特斯时代
对照案例：联合利华公司收购最佳食品
公司案
结论：跨国并购失败的原因
第八章1991年9月：美国电话电报公司收购全美收银机
公司案
美国电话电报公司：发出要约
收购案的缘起
全美收银机公司：由收银机改行到计算机领域
接管
结局
全美收银机公司财务绩效
一起失败的互补性交易：默克公司与美大康公司
结论
第九章1993年12月：雷诺公司与沃尔沃集团合并方案-
雷诺公司与沃尔沃集团合并的动机
对合并方案的反应
对照案例：惠普一康柏合并案
惠普与康柏的合并基础
市场和沃尔特·惠莱特的反应
合并条件
投票权征集活动
结局：惠普一康柏公司
思考：沟通的价值、可信性和控制权
第十章1994年12月：桂格公司收购斯纳波公司案
斯纳波饮料公司
桂格公司收购斯纳波公司的动机
导致收购案失败的原因
对照案例：斯马克公司收购吉富和科里斯克业务案
思考：战略反应的作用
第十一章1999年5月：美泰公司收购尚学公司案
美泰公司公布收购交易
收购交易的由来
对照案例：IBM公司收购莲花公司案
结论
第十二章2001年1月：美国在线与时代华纳公司合并案
引言
合并的起因
合并动机
结局
失败的原因
对照案例：雅虎收购地球村和网上广播公司案
网上广播公司收购案
合并后的雅虎公司
结论
第十三章2001年12月：戴那基与安然公司合并案
合并双方：安然公司与戴那基公司
引发合并交易的事件
为合并安然和戴那基公司而进行的谈判
戴那基与安然公司合并案的失败
对照案例：AMc公司收购通用影业公司案
戴那基与安然公司合并案失败以及AMC公司收购通用影业公司案
成功的原因
第十四章2002年11月：泰科国际公司收购计划
泰科国际公司的意外消息
对照案例：伯克希尔·哈撒韦公司收购计划
结论：关于动能收购的若干教训
第三篇如何避免“地狱之炼”式的并购交易
第十五章结论与蕴涵
并购失败的内涵：失败与成功何者居先
并购失败的边界：失败与成功的相邻维度
哪些公司会遭遇并购失败：并购失败者和成功者画像
并购失败的机理：“寓言”
并购失败的原因：“完整意义上的风暴”
更深层的思考：是否存在一个没有失败的并购世界？
第十六章首席执行官备忘录：关于增长的结语
增长动能文化
重要的增长类型
如何在一个杂乱无章的世界上进行管理
一觉醒来闻到了硫火
精彩文摘
第一章 引言
从法律的角度看，“合并”就是联合两家企业以创造一个新的实体。法语有一个很好的词可用来表示这种意思：“熔合”（fusion）--让一个新的组织从两个旧的组织中脱颖而出。
简单地说，“收购”就是购买。在律师、会计师和税务专家的眼里，“收购”与“购买”具有重要的区别，但就经济效果而言，两者的区别并不是很大。实业家交替使用“合并”和“收购”这两个词，首字母缩写词“M＆A”（并购）就完全印证了这一点。
就如图所显示的那样，并购以波浪的形式进入并留在了公众的脑海里。
这些并购浪潮大致与股票市场同步，因此在股票市场繁荣时期会变得过度膨胀、亢奋和激动。随着时间的推移，并购活动会彻底改变某些产业，通常会减少市场主体的数量，使那些留在市场上的主体规模发生膨胀，并且激发公司对社会权力的渴望。每一次并购高潮过后，都会出现严重的萧条，通常还会引发一些被合并企业遭遇戏剧性崩溃的事件。这些失败事件会严重影响公众舆论，尤其会影响企业战略和公共政策。我们应该不但把失败的并购作为茶余饭后的谈资，而且还要作为未来并购浪潮敏感的政策和实践基础来研究。
失败遍布商界，而且大多数企业最终都会因失败而破产。风险资本家通常会拒绝90％～95％向他们推荐或他们了解的项目。有90％的企业在创立后不久就遭遇了失败。即使成熟的企业也难免一死：1925年，有501家公司在纽约证券交易所挂牌交易，可到了2004年只有13％作为独立公司生存了下来。对于健康成长的企业来说，失败与它们同行。大多数的专利发明没能成功地转化为商业成果；大多数的新产品上了试验台以后，不久就中途夭折了。不可思议的是，资本主义的成功和复兴就是要依靠这方面的极高失败率，也就是经济学家约瑟夫·熊彼特所谓的“不断的创造性破坏”。并购领域的大多数交易都没能按计划完成。我们洽谈的交易也许有1／10的几率能够完成；那些完成的交易，虽然平均而言是盈利的，但通常没能实现最乐观的预期。
研究失败的并购案例，能够像《时尚》（Cosmopolitan）、《国家调查者》（National Enquirer）或《我的天地》（Geraldo）那样带来令人刺激的乐趣，不过也是获得经商真谛的途径。各行各业的从业人员都懂得研究失败是思想进步之源泉的道理。学医从研究病理学开始，工程师都要研究机械故障和结构缺陷，而心理学家都要研究人类行为的过失、异常和偏差。在商学院里，案例研究既要考察成功的案例，也要分析失败的案例。据我所知，
……
